眾多的厚壁螺旋鋼管企業(yè)都是從小逐步壯大起來(lái)的，在成長(cháng)壯大的過(guò)程中，通常是先有崗位，而后才逐步通過(guò)各種渠道引進(jìn)人才的。人才的如何使用很大程度上取決于這個(gè)企業(yè)的老總的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。大致可以分為兩類(lèi)：

第二類(lèi)是企業(yè)領(lǐng)導是積極進(jìn)取型。他們很多也是從最基層的業(yè)務(wù)員做起，但他們能在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，隨時(shí)調整自己在企業(yè)的角色，明白自己的工作重點(diǎn)將隨著(zhù)企業(yè)規模的發(fā)展壯大而發(fā)生變化。

這類(lèi)企業(yè)領(lǐng)導思想開(kāi)放、善于學(xué)習，他們或者能引進(jìn)職業(yè)化的管理型人才管理公司，或者大膽使用敢于與老板碰撞但又有真知灼見(jiàn)的人。因為這類(lèi)企業(yè)領(lǐng)導明白一個(gè)人的精力是有限的，他只能是企業(yè)發(fā)展壯大過(guò)程中的掌舵人而不是劃漿之人。他們絕不任人惟親，而是以能力論獎罰，他們完善的績(jì)效考核制度和優(yōu)秀的企業(yè)文化將是吸引和留住人才的根本因素。

在人才的使用過(guò)程中，他們能用人所長(cháng)，避用其短，以便充分發(fā)揮各自主體在企業(yè)組織中的優(yōu)勢和能力，只有這樣的組織才最具競爭力。 與之相比，前一類(lèi)型的企業(yè)老板的做法就像是造就了參差不齊的水桶，盡管水桶高高矗立，但處在很低位置上的短板還是瀉了他的底蘊。此類(lèi)企業(yè)領(lǐng)導者只會(huì )用“機會(huì )效益”去應對，掩蓋組織長(cháng)期問(wèn)題。